Eric Ries en la construcción de una nueva casta de negocios

eric-pull-quote.jpg

Han pasado casi diez años desde que Eric Ries publicó por primera vez sus pensamientos sobre "la startup Lean" en septiembre de 2008. Su temprana pontificación de metodologías ágiles y rápida iteración nos ayudó a cristalizar nuestro enfoque hacia el diseño de productos. Nuestro CEO, Chuck Longanecker, recuerda una época en la que Digital Telepathy estaba trabajando intuitivamente en el modelo Lean. "Build-Measure-Learn" no se había acuñado, pero habíamos estado practicando una versión similar, aunque mucho más simple, de la metodología en nuestros servicios para clientes y divisiones de productos.

Nos conectamos con Eric y descubrimos que el Movimiento Lean necesitaba un sitio web central para llamar hogar y estaba empezando a escribir un libro. Pensamos que mezclar Lean con el diseño de UX era la solución perfecta y trabajamos con Eric para crear theleanstartup.com.

El Lean Startup ha servido como libro de jugadas para DT e innumerables compañías exitosas, incluidos muchos de nuestros clientes. Tenemos la suerte de llamar amigo a Eric y estábamos muy emocionados de ponernos al día con él para que elucubra sobre la evolución de Lean unos 6 años después.

¿Cómo se ve un negocio exitoso nacido del modelo Lean Startup? ¿Cuáles son sus características definitorias que le permiten prosperar?

Las startups lean deben aprender qué funciona y qué no, y tienen que hacerlo de manera urgente. Hay una determinación de hacer algo grande y significativo, junto con el reconocimiento de que el cambio que queremos ver en el mundo es realmente importante. Necesitamos un sentido de urgencia para descubrir qué partes de nuestra estrategia están logrando ese cambio y cuáles no. Para hacer eso, la empresa necesita organizarse para la colaboración multifuncional; no puedes simplemente hacer que todos hagan lo que les corresponde. Es posible que tenga mucho aprendizaje en cada función individual, pero si no está integrando el aprendizaje en todas las diferentes partes del negocio, entonces es fácil desviarse.

La otra cosa que creo que es importante entender sobre las startups lean es que están diseñadas para el crecimiento. Nuestro objetivo es aprender cosas que son realmente valiosas para que podamos ver nuestra escala de impacto en todo el mundo. Eso es un poco complicado porque nuestro objetivo no es solo el crecimiento en sí mismo, porque puede crecer con un esquema Ponzi o un cáncer. Queremos tener el tipo de crecimiento sostenible que proviene de tener productos de calidad que mejoran la vida de los clientes.

Una vez que las startups lean hacen la transición exitosa a un negocio, ¿cómo mantienen un enfoque Lean?

Esa es una gran pregunta, y en realidad es un poco complicado. Una gran cantidad de personas que fueron los primeros en adoptar principios de Lean Startup descubrieron que muchos de los conceptos eran interesantes y obvios, como la idea de un MVP y las métricas de prueba. En ese momento también estaba hablando sobre la disciplina de la gestión empresarial y los desafíos que conlleva la creación de esa organización, incluso a medida que se escala. Creo que mucha gente estaba más o menos realmente desconectándome. Muchos de ellos me han visitado recientemente como "hey, recuerda esa cosa de la que hablabas hace 3 años ..."

Aquí está lo divertido de Lean Startup: podemos darle las herramientas para comenzar rápidamente y encontrar espacio en el mercado de productos más rápido de lo que hubiera sido de otra manera. Pero, si desea continuar buscando nuevas fuentes de crecimiento y mantenerse por delante de sus competidores, entonces necesita construir una estructura organizacional y un plan que le permita hacer eso una y otra vez.

¿Cómo puede un negocio exitoso adaptar los principios Lean? DT usa con orgullo las prácticas lean, pero imaginemos por un segundo que no lo hicimos. ¿Cómo sugeriría que lo hagamos después del lanzamiento del producto?

Debes tener un verdadero compromiso para cambiar al más alto nivel; el CEO global y todos sus informes directos tienen que estar realmente a bordo con la forma en que quieren ver la empresa moverse. Aquí está lo loco: ese compromiso superior es absolutamente necesario, pero es solo un prerrequisito para la acción. Realmente no va a crear el cambio. Si desea crear el tipo de cambio para convertirse en esbelto, debe incubarlo y probarlo, experimentarlo en "pequeño" antes de que sea grande.

Uno de mis grandes clientes en el espacio industrial comenzó con un solo equipo de producto antes de implementar cambios en la cartera global de productos. Solo cuando tuvimos una masa crítica de historias de éxito individual como startup, la compañía dijo: "Bien, ahora vamos a implementarlo". Lo que fue crucial fue la combinación de evangelismo de arriba abajo, de nivel ejecutivo y de rendición de cuentas. estructuras, junto con el entrenamiento práctico, y la planta baja realmente asegurando que estos procesos puedan funcionar con la cultura específica de la compañía.

Olvídate de toda la jerga, descarta eso. Descubre lo que realmente tiene sentido para tu empresa y crea tu propia jerga y lenguaje si eso es lo que necesitas. Prueba para asegurarte de que las cosas que nosotros, todos los expertos, decimos son ciertas. Y si no lo es, averigüe qué funciona realmente para su negocio. Esa es la parte más crítica del cambio organizacional.

Recientemente se habló mucho sobre la intersección de Design Thinking y Lean Startup. ¿Cómo siente que el diseño complementa el método de arranque lean?

El diseño es esencial para Lean Startup porque el diseño es la nueva base de la competencia. Crear una experiencia deliciosa para los clientes es la verdadera base de valor para cualquier negocio. En esas situaciones, incorporar el diseño en el proceso de experimentación es realmente importante.

El desafío, creo, es que, lamentablemente, muchos diseñadores se han entrenado para trabajar en un silo. Es como si hubiera un proceso de desarrollo de cascada intrínseco en el que ocurre el diseño. Las empresas toman un problema de diseño y se lo dan a un diseñador, y los diseñadores se disparan y diseñan el pensamiento, la iteración rápida, etc. Las mejores organizaciones de diseño que conozco piensan como una startup: usan MVP como una forma de simulación y prototipo , lo que sea necesario para averiguar si esto es lo que realmente funcionará para el cliente. Pero lo que sucede es que vuelven a la empresa con lo que encontraron, y la compañía dice: "Genial. ¿Puede anotar todo lo que aprendió en la carpeta más grande del mundo e intentaremos convertirlo en un documento de especificación que se entregará al equipo de ingeniería? Muchas gracias por los diseñadores de sus servicios, son despedidos ".

Lo que sucede es que todo el aprendizaje dinámico se convierte en un documento que no tiene ningún valor. Es un proceso demasiado estático y demasiado lento, en desacuerdo con lo que debería ser, un proceso dinámico para comprender realmente lo que el cliente necesita.

¿Cómo siente que el proceso de Lean cambia de un equipo de producto de todos los empleados a una relación tradicional de Cliente / Agencia? ¿Es posible estar en esa relación?

Es tan simple que nadie lo hace. Escucho esto de todo tipo de agencias. Cada vez que hay una relación de servicio al cliente, tiene impulsos contradictorios. Por un lado, el cliente siempre tiene la razón. Como proveedor de servicios, ¿qué hace si la idea del cliente es mala? Desde el punto de vista del cliente, lo contrataron para hacer esta pieza y no quieren escuchar su respuesta.

La solución a este problema es simplemente crear un equipo interfuncional en el cliente y el proveedor de servicios. Esto es más que la técnica de programación de la vieja escuela de tener un representante del cliente sentado con el ingeniero. En realidad, se trata de crear un equipo interfuncional que trabaje junto con un presupuesto unificado, objetivos, entregables, fechas límite e hitos, y que tengan una responsabilidad conjunta para el resultado comercial, incluida una participación en el resultado (que podría ser financiera o no financiera) . El equipo siente un sentido de propiedad; si esto funciona, nos beneficiará a todos. Es una solución tan simple porque no cuesta más, en realidad termina costando menos, y crea un equipo mucho más centrado y eleva la conversación de las especificaciones a los resultados de negocios. El único problema es que viola la relación de facturación a la que la mayoría de los proveedores de servicios son adictos.

Lean Startup fue escrito hace un par de años. ¿Crees que tu pensamiento, tu comprensión de Lean Startup ha cambiado?

Tengo una comprensión mucho más matizada y sofisticada de lo que significa. En el libro siento que me apresuré en algunas cosas que ahora me he dado cuenta que eran críticas. Tengo la maldición de todos los expertos que las personas leen el libro y porque no hice un trabajo perfecto al explicárselas, salen con una falsa impresión. Cada vez que eso sucede, siempre pienso en cómo podría haber hecho un mejor trabajo.

Aquí están todas estas paradojas: hay una visión a largo plazo que requiere acción inmediata a corto plazo; desbloqueando esta creatividad que se siente muy enérgica de una manera científica, pero muchas personas piensan que la ciencia requiere mucha formalidad; la gran visión, la pequeña acción y las paradojas a corto plazo a largo plazo son dos causas de grandes errores de concepto.

Si tuviera que escribir una parte 2, ¿hay alguna pieza específica que revisaría?

Sabes que no creo que me gustaría revisar el libro. Siento que Lean Startup es una instantánea que muestra lo mejor de mi pensamiento en ese momento. Si tuviera que hacerlo todo de nuevo, sentiría que se perdería mucho, el impacto crudo de la primera edición faltaría.

Lo que pienso en estos días es cómo evitar el problema de que los fundadores que desean crear un nuevo tipo de empresa terminen por crear un viejo tipo de compañía. Cada vez que veo eso, me resulta increíblemente deprimente porque es una pérdida de energía y es tan devastador para las personas que se inscribieron en la misión.