Innovación disruptiva?

Es una frase transmitida por los empresarios, especialmente en Silicon Valley, y a menudo se asocia con las nuevas empresas tecnológicas que se llevan los titulares más grandes en los periódicos. Sin embargo, el hombre que inventó la teoría de la innovación disruptiva, un profesor de Harvard llamado Clayton Christensen, dijo que innovación disruptiva es un tema "ampliamente incomprendido" y que comúnmente aplicado a los negocios que no son "realmente disruptivos".

Por ejemplo Uber: una empresa a la que se la conoce como un gran ejemplo de innovación disruptiva debido a su impacto en la industria de la taxis. Sin embargo, según Christensen, quien acuñó el término en su libro de 1997, The Innovator's Dilemma, Uber no es considerado un verdadero ejemplo de innovación disruptiva.

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En un artículo en diciembre de 2015 para Harvard Business Review, Christensen y los coautores Michael Raynor y Rory McDonald se propusieron aclarar qué y qué no es la innovación disruptiva.  La teoría es que una empresa más pequeña con menos recursos está siendo descuidada por la empresa tradicional, generalmente porque se está enfocando en áreas más rentables. O bien, la pequeña empresa está ganando terreno en el extremo inferior del mercado o aprovechando un nuevo mercado que la empresa tradicional no había notado.

Este tipo de start-up generalmente ingresa al mercado con tecnologías nuevas o innovadoras que se utilizan para entregar productos o servicios más adecuados para los clientes de la empresa tradicional. Luego se mueve de manera constante hasta que está entregando el rendimiento que la compañía pretende proporcionar a su éxito inicial.

La interrupción ocurre cuando la empresa tradicional es el que inicia la puesta en marcha en volumen los productos o servicios. 

Esto sucede, de acuerdo con Christensen, no porque las empresas tradicionales no innoven (usualmente sí lo hacen), sino porque se están enfocando en hacer mejores productos para sus clientes actuales. (Esto se llama "innovación sustentable" y es diferente de la innovación disruptiva).

Mientras tanto, las empresas disruptivas están explotando tecnologías para ofrecer productos nuevos o existentes de maneras radicalmente diferentes. Por ejemplo, Netflix se distancio de su modelo de negocio de publicar DVDs de alquiler a clientes para transmitir videos a pedido. Las ofertas son inicialmente inferiores a las empresas tradicionales, y, a pesar del precio más bajo, los clientes generalmente no están preparados para cambiar hasta que la calidad mejora.

Cuando esto sucede, muchas personas comienzan a usar el producto o servicio, y los precios del mercado bajan.

Uber no ha avanzado desde el extremo inferior del mercado: apunta a clientes que ya usan cabinas. Tampoco se dirige principalmente a personas que toman el transporte público o conducen por su cuenta. Y el servicio, aunque a un precio competitivo o ligeramente más barato que los taxis tradicionales, generalmente no se considera como inferior.

"Los disruptores comienzan apelando a los consumidores de bajos recursos o no atendidos y luego migran al mercado principal. Uber ha ido en la dirección opuesta: construyendo primero una posición en el mercado convencional y apelando luego a segmentos históricamente pasados or alto ", escriben los autores.

Tesla Motors, la compañía de automóviles eléctricos de Elon Musk, es otra firma de Silicon Valley que, según dicen, ha sido calificada erróneamente como "disruptiva". De hecho, Tesla comenzó en el extremo superior del mercado y ahora, con el Modelo 3, está ofreciendo un automóvil eléctrico asequible para los clientes convencionales.

Google está desarrollando autos sin conductor, Amazon está experimentando con drones para realizar compras, y existe la posibilidad de que en el futuro podamos imprimir medicamentos en 3D en nuestros propios hogares. Con estas innovaciones potencialmente disruptivas en el horizonte, ¿cómo deberían responder las empresas existentes?

Las empresas deben reaccionar ante la innovación disruptiva, pero no deben reaccionar de forma exagerada, dicen Christensen, Raynor y McDonald, por ejemplo, al desmantelar un negocio que todavía es rentable. La respuesta es reforzar las relaciones con clientes clave invirtiendo en "innovaciones sostenibles".

Además, las compañías pueden crear un nuevo departamento encargado de perseguir las oportunidades de crecimiento resultantes de dicha innovación disruptiva.